合同会社マイスターサポート 代表 島田光章のプロフィール。
ここに辿り着くまでの記録です。
今でも思い出す、異様な光景があります。
クライアントの会社にシステム導入支援で伺った時のことです。
いつも穏やかに迎えてくれる女性管理職の方が、青い顔をされていました。
聞けば、なんと旦那さんが交通事故で病院に運ばれたそうです。当然、即日入院です。
驚いたことに、それでも彼女は会社で働いています。
「命の危機に付き添わないなんて、夫婦関係が破綻してるのかな？」とか勝手な想像をしてしまいましたが、事情は違うようでした。
その管理職の方は、昼休みに社員全員のところを頭を下げて回っています。部下にも、自分が指導している後輩にもです。
何か致命的な問題を起こしたのかなとみていたら、「今日だけ定時で帰らせてほしい」と頼んで回ってたんです。
その日は普通の営業日でしたよ。月末でも、締め切りが迫っているタイミングでもありません。
「うわぁ・・・」
正直、言葉を失いました。
旦那さんが危機の時に寄り添えない。普通の時間に帰るだけで、頭を下げて回る。これは普通じゃない、と感じました。
確かによくよくみてみると、おかしな社内習慣が多かったです。コロナ禍でもリモートの社員はカメラ常時オン。監視されてるって雰囲気でした。
別の現場では、「何人減らせるか」しか考えていない管理職がいました。
「島田さん、この案件が通ったら4人は減らせますね！」
と、僕に嬉々として教えてくれました。「え、首でも切るんですか？」と喉まで言葉が出そうになった記憶があります。
そしてその横で、社員が保身のために業務変更を妨害していました。会社としての業務改善より、社内政治の舞台をまざまざと見せつけられました。
テクノロジーを導入すれば、会社は良くなる。
もちろんそれは真実だし、今でも信じています。
でも現実には、導入するほど事態が悪化する会社を、何度も見てきました。
なぜなのか。何が足りないのか。
一つでも心当たりがあるなら、このページを最後まで読んでください。
なぜ、テクノロジーを導入するほど事態が悪化するのか。
その答えと、私がたどり着いた経緯がここにあります。
PROFILE
建築士から始まり、業務システム開発、RPA導入、障害者就労支援事業所のプロダクトマネージャー、そしてAI導入支援へ。技術・経営・人の育て方の3つの視点を、一つの体験の中で身につけてきました。
CHAPTER 01
花粉症より光化学スモッグの方が、新聞に出る数が多い時代。約半世紀前、遠い昔のお話です。
幼馴染のお父さんが大手家電メーカーの開発者で、新しく出来上がった家庭向けのパーソナルコンピューターが友人の自宅にありました。
電源を入れても、短い英文が映されるだけ。プログラムを打ち込まなければ、ただの箱でした。でも命令を入れると動く。文字が出る。計算ができる。同じ入力には、必ず同じ結果が返ってきました。
銭湯に行けば傘が盗まれるなんて当たり前だった昭和の日本です。子供心に、この曖昧さのない世界に魅了されていきました。
中学生になると、業務アプリケーションの改造を大人たちから請け負っていました。大人たちが魔術師を見るような眼差しで感謝を伝えてくれるのが、快感でした。
大学の卒業論文のテーマは「モバイルコンピューティングの普及について」。「いずれ誰もが手のひらサイズのコンピュータを持ち歩くようになる」と書きました。全員の返答は「そんな時代が来るわけがない」でした。
卒業後、建築士の資格を取得し、実家の家業を継ぎました。
そこで目にしたのは、請求書の手書き、紙のファイルによる顧客管理、人の頭の中にしかない発送管理。コンピュータに任せれば一瞬で終わることを、何時間もかけて手でやっている。見ていられませんでした。
だから、データベースソフトを使って、請求書管理や発送管理の業務アプリを自作しました。
社内の反応は、作る前は「そんなパソコン遊びで何ができるんだ」という冷ややかなもの。完成してからもユーザーの予想外の操作で、たびたびシステムは止まりました。
ただし、ここで一つ重要なことを学びました。
ツールを入れただけでは、何も変わらない。
社員さんはなんせ昨日までの日常が大好き。
上手くいっても認めない、という人すらいました。
気づくことができました。仕事の流れそのものを変えるのが先だったのです。役割分担を見直し、テクノロジーと業務改善をセットで進めて、ようやく実家の事業は軌道に乗り始めました。
この原則が正しかったことを、後の失敗で痛いほど思い知ることになります。
CHAPTER 02
実家の事業が軌道に乗ってくると、講演を頼まれるようになりました。当初はアマチュア講師のつもりで、オマケ仕事のような扱いでした。
しかしそこから転機が訪れます。講演を通じて知り合った業界仲間と、ビジネスプランを練る合宿を海外で開催することになったんです。参加者の投票で選ばれた開催地が、台湾でした。
正直、さぞ厳しい状況なんだろうとタカをくくっていました。途上国扱いです。それぐらい甘く見ていました。
しかし現実は、想像とまるで違いました。
その業界の9割が、台湾では既に消滅していたのです。生き残っていたのは、精鋭のトップ10%だけ。技術は一流、販売も一流、集客も手を抜かない。全方位で手を抜かない事業者だけが残っていました。
「これが近い将来の自分たちの姿になる」
自分たちの未来像を目の当たりにして、参加者の顔色が変わりました。
そして合宿のゴールが見えてきた夜に、事件は起きました。私は参加者に軟禁されたんです。
「お前はこの講座が終わったら、俺たちを見捨てて日本に帰ってしまうんだろう。」
「日本に帰っても、俺たちの面倒を見てほしい。」
「イエスと言うまで、この台湾から帰さない」
正直、困りました。「合宿の補講という形で講座を設定する」と約束して、なんとかその場をしのいで帰国しました。
死ぬまで実家で働くつもりでしたし、他人様の人生は背負えない。覚悟が決まっていませんでした。
CHAPTER 03
帰国後、お世話になっている業界の重鎮に相談しました。
熊本の勉強会の帰り、車に乗せてもらった道中。「参加したみんなが、おかしなことを言うんですよね」と気軽に相談していました。重鎮も「おかしなことを言うよね」と同調してくれるとばかり思っていました。
しかし人里離れた峠道に差し掛かった時、その方は静かにこう言ったんです。
「あなたのお母さんは、あなたを理解しないまま死んでいくでしょう。
あなたのお父さんは、あなたを恨んで亡くなってしまうかも知れない。
しかし島田くんはもう、戻れない道を歩みはじめてるのが、わかる？」
そして、こう続けました。
「イエスと言うまで、この車を降ろさない」
台湾でも日本でも、軟禁される運命らしいです。
こう見えて、頼まれたら解決策を考えるタイプです。台湾で監禁にあい、重鎮に諭され、断るつもりだった道に何度も引き戻されてきました。
使命が降りてきたのではなく、使命が自分を追いかけてきた。そんなイメージです。
そうして気がついたら、中小企業を支える側として走り出していました。
CHAPTER 04
「走り出した」と表現しましたが、最初から道が見えていたわけではありません。
手探りでマイスターサポートを設立し、Web制作事業からスタート。やがてTKCビジネススクールを立ち上げ、全国5クラスで展開するようになり、中小企業の業務改善に本格的に取り組み始めます。
しかし現場で企業の問題に向き合うほど、テクノロジーだけでは解けない壁にぶつかりました。
経営者が抱えている問題は、システムを入れれば片付くような単純なものではありません。もっと根本的な、考え方や意思決定のプロセスそのものを変える技法が必要だと感じていました。
そんな時、アルマクリエイション——神田昌典先生の会社——から声がかかりました。事業を軌道に乗せたい会員さん向けスクールの企画運営を依頼されたんです。
独立してから2年ちょっと。条件も合わないだろうと思い、断るつもりで面談に挑みました。でも、また説得されました。台湾で軟禁され、峠道で諭され、今度は説得です。どうやら、私には断れない運命があるようです。
結果的に受諾した新しい事業では、学びの連続でした。マインドマップ、フォトリーディング、フューチャーマッピング——加速学習と呼ばれる、体系的な問題解決の技法。
経営者が漠然と抱えている課題を構造化し、具体的な行動計画に落とし込む。テクノロジーは「何をやるか」を実行する力は確かなものがあります。しかし「何をやるべきか」を見極める力は、テクノロジーでは養えません。
テクノロジーとリベラルアーツの交差点。
いみじくもスティーブ・ジョブズが生前語っていた地点に、辿り着きました。
では、この2つの武器を使ってどこで戦うか。実はさらにもう一つの視点で、立体的な視座を得ることになります。
CHAPTER 05
クライアントは1年以内に粗利3割アップなど、華々しい成果が上がっていました。しかしあくまでアルマクリエイションでの1クラス。他社の事業にジョインするスタイルでは、自分の経営手腕を振るえるわけではありません。そのもどかしさが、ずっとありました。
そんな時期に縁があって、障がい者就労継続支援A型事業所「ビジネスプランニングセンター（BPC）」を設立することになりました。
一人企業、他社へのジョインを経て、次は約30人の組織。しかも自分に課していたのは、他者が見て手法が想像できないぐらいハイレベルな事業体です。
ノルマなし。残業禁止。最低賃金以上の給与。働くことに困難を抱えている人たちと一緒に、本格的なシステム開発事業をスタートしました。
「障害者事業所でしょ？本格的な開発ができるの？」と思われるかもしれません。
しかし開発したプロダクトは多岐にわたります。オンライン受注システム、請求書自動発行、予約管理、ダイレクトメール宛名管理・印刷、Webサイト制作、そしてRPA。私のポジションはプロダクトマネージャー。製品の企画・設計・品質管理を行い、開発作業は障害のある利用者の方々が担当していました。
なぜそれが可能だったのか？普通に考えたら不可能レベルです。
この前代未聞の取り組みを成功させてくれたのは、「職務再構築」と呼んでいる技法でした。仕事をいきなり全部任せるのではなく、作業を細かく分けて、一つひとつ確実にできる仕組みを作る。仕組みを整えれば、案外誰でも成果が出せます。
さらにコミュニケーション講座の運営や日々の面談を通じて、一人ひとりの特性を理解し、適切な業務設計をする技術も、この組織で培いました。
テクノロジーと問題解決により業務を仕組み化する力。
そして、人を見て、適切な仕事の任せ方を設計する力。
この3つが一体となって初めて、組織は動く。
しかし、自分の組織でうまくいった手法も、外の企業に出ていった時、事情はまるで違いました。
CHAPTER 06
BPCでの開発実績を見て、周りは社会起業家と呼んでくれるようになりました。そんな折、RPA事業の立ち上げをしているある企業から、「力を貸してくれ」と打診がありました。
飲食チェーンの人事総務自動化、卸売業の受注処理、広告代理店のデータ処理、税理士事務所の入力省力化、商社の請求書発行、ネットショップの受注処理。業種を問わず、多くの現場に入りました。
そこで一つ、わかったことがあります。
システム導入そのものは、実はそれほど難しくありません。自動化する業務を洗い出し、RPAというベルトコンベアーに流すだけです。
難しいのは、人間らしい部分。つまり経営層と現場のせめぎ合いです。
社長はアイデアを実行に移したがる。でも現場の実態は、経営者が思っている状態になっていません。社長と社員がお互いにごまかし合って「うまくいっている」と錯覚し合っている。そのギャップを見て見ぬふりをしたまま新しいシステムを入れても、使い物になるはずがありません。
よくある話じゃないですか。
「前に入れたシステム、結局誰も使ってないんだよね」って。
「わかってる人向け」のシステム業者は、このギャップに興味がありません。導入して終わり。使いこなせないのは会社のせい。こうして何だか分からないうちに、年間数百万円払っている会社がすごく多いんです。
DX商品を補助金で買えば解決する。そういう話ではないんです。
CHAPTER 07
冒頭でお伝えした女性管理職の話を覚えていますか。旦那さんが交通事故で即日入院。それでも会社に来て、昼休みに部下にまで頭を下げて回った、あの話です。
確かにこのエピソードだけ見たら、普通じゃない文化や空気感です。しかし業務効率化のために多くの企業様を訪問した経験上、異常なのはこの会社だけではありませんでした。
例えるならブラック部活です。体罰やセクハラが容認されているような、宗教じみた狂気を感じる会社があります。外部のコンサルが入って人事を無視したプランで売上は上がる、でも社員が壊れる。みたいなパターンが非常に多いんです。社員さんの家族関係が破綻しても突き進む——そういう「成功事例」を、何度も見てきました。
そしてもう一つの現場の話です。
ある上場企業との商談で、人事総務系の業務自動化をRPAで進める話が、稟議にまで入っていました。改善していくこと自体は簡単なことでした。
しかし、RPA導入によって「不要」とされる社員さんの抵抗が、日に日に凄まじくなっていきました。いわば、生産性のない権力闘争です。
管理職は「何人減らせるか」しか考えておらず、それが評価の指標のようでした。一方で減らされる対象の社員さんは、自分の仕事がなくなることを恐れます。そのため現状の業務変更を、なんとか妨害してきます。
そのせめぎ合いに、なんの意味があるのでしょうか？
テクノロジーの導入現場で繰り広げられていたのは、人を幸せにするものとは正反対の光景でした。
その闘争を見て、我々は案件から静かに去りました。
CHAPTER 08
これまでRPAで数多くの企業の業務を自動化してきました。定型作業の代替には、確実に効果があります。しかし、もっと根本的な問題がありました。
あまり言われてないことですが、正直にお伝えします。
RPAは本質的に、人を減らす仕組みです。
アメリカの自動車工場がオートメーション化して白人労働者が解雇され、街が廃墟となった——あのイメージです。経営や人のことがわからない、テクノロジーだけを売る業界の構造そのものが、事態を悪化させていました。
テクノロジーは、既存の構造を増幅します。人を活かす構造にテクノロジーを入れれば、人はもっと活きる。でも人を壊す構造にテクノロジーを入れれば、壊れ方が加速するだけなんです。
テクノロジーを入れること自体が目的になっている限り、構造は変わらない。
この限界を認めた時が、転換点でした。そしてその転換点で、AIに出会いました。
それは思い返せば、学生時代にモバイルコンピューティングの未来を見た時と、同じ感覚がありました。
報告書などの文章作成、ミスのチェック、コミュニケーションの補助。RPAでは絶対にできなかった領域に、AIは自然に入ってこれます。
そしてもう一つ、RPAでは絶対に届かなかった場所にAIは届きます。
意外かもと思われますが、社内の人間環境です。コミュニケーション不足、心理的な負担、上司と部下の関係性。AIがこの領域の改善に使えることを知る人は、ほとんどいません。
なぜ知られていないのか。その理由は、後ほどお伝えします。
CHAPTER 09
理論を語るだけなら、誰にでもできます。ネットで出回っている成功事例も、実際にAI導入している会社から見たら「あ、これ現場知らないな」という記述はすぐにわかります。
当社では、自社の業務改善のためにまず社内導入を進めました。
どういう順序で導入すれば、組織に定着するか？
どこにAIを入れれば、業務改善と直結するか？
どこは、人がやるべきか？
自社で使い込みながら、再現可能な理論を構築しました。
さらに、その理論を第三者の目で検証するため、Anthropic Academy 全13コース（Claude（AI）を開発したAnthropic社の公式認定プログラム）を修了しました。API連携からエージェント構築まで、自分の現場で培った理論に穴がないことを、体系的に確認しています。
それ以外にも取得したライセンスが、多くの場面で役に立ちました。実践会プロアクションコーチは、経営上の課題の分析に。フューチャーマッピングファシリテーターは、改革に反対するグループを前向きに巻き込む手法として。建築士の資格があったおかげで、構造で把握するキッカケになりました。
もちろん、資格の数が信頼の根拠になるとは思っていません。根拠になるのは、ここまでお伝えしてきた現場でのナマの体験です。
そして、たどり着いた答えがあります。なぜテクノロジーを導入するほど事態が悪化するのか。その問いに対する、私の答えです。
CHAPTER 10 — THE ANSWER
ここまでの道のりを振り返った時、一つのことに気づきました。
なぜ自分に見える問題点と解決への道のりが、他のIT企業には見えないのか。
答えは、視点の数でした。
テクノロジーを導入するほど事態が悪化する理由。それは、テクノロジーしか持っていない企業が、テクノロジーだけを売っているからです。
この構造を変えるには、3つの視点が要ります。
数十人の従業員を擁し、複数の法人を経営してきた実績。売上・人材・組織のすべてに責任を持ってきたからこそ、経営者の痛みがわかります。
業務システム開発、オンラインシステム、RPA、AI導入まで、実際に現場で汗をかき実務の実情を見てきた経験。テクノロジーの力も限界も、裏の裏まで知っています。
障害者事業所のマネジメントとコミュニケーション講座の運営で培った面談技術。人の問題は精神論だけでは解決しません。最も見落とされやすい部分です。
AIが社内の人間環境の改善に使えることを知る人が、少ない理由はハッキリしています。この3つの視点を持つ人材が、ほとんどいないからです。
CHAPTER 11
例えば入職間もない社員さん。わからないことだらけで、当然テンパっている。ミスをしたら手戻りが出る、また迷惑をかける、余裕がなくなる、そしてまたミスる。本来の実力が全く発揮されないスパイラルに陥ります。
しかしAIでミスを防ぐ仕組みを組み込めば、「また怒られるかもしれない」という恐怖から解放されます。心の平静を取り戻し、本来の実力が発揮できます。
例えば上司と部下の間でギクシャクした関係が続いている部署。コミュニケーション不足からの伝達ミスや確認漏れを、AIがチャットの中で自動で察知し、改善提案をすれば、会社は変わります。
99%の中小企業で問題なのは、最新のツールをセンセーショナルに活かせていないことじゃありません。やって当たり前のことが、当たり前にできていないこと。これが諸悪の根源です。
テクノロジーと経営ノウハウと人への技術が融合すると、社員が安心して働けるようになります。すると離職率が下がります。採用にかけていたコストと労力が、事業の成長に使えるようになります。結果的に業務品質が上がり、お客様からの信頼も上がります。経営者自身のメンタルの負荷も軽くなり、家族との関係も良くなっていきます。
これは一つの会社の話です。でもこの変化が、10社、50社、100社と広がったらどうなるか。
「テクノロジーを入れれば入れるほど人が壊れる」
という社会の構造そのものが、変わり始めます。
ここまで読んでくださって、ありがとうございます。
「うちの会社はこういうものだから」で片づけてはいけません。
これまでみんなのメンタルが削られてきた部分を、テクノロジーが補っていく仕組みに変えていく。そのためのシステム導入と、これまでの企業文化を踏まえた組織変革を、両輪で進めていく。
「玄人向け」の説明はしません。「わからない人」の隣に立って、一緒に進んでいきます。テクノロジーの導入だけではなく、御社の業務のやり方、仕事の任せ方、組織の文化まで踏み込んで、構造そのものを変えるお手伝いをします。
まずは御社の状況をお聞かせください。お力になれる部分を、ご相談いただけたらと思います。
合同会社マイスターサポート
代表 島田 光章